Dlaczego branża motoryzacyjna powinna inwestować w satysfakcję klientów?

 
10 września 2014 - 09:01 | Tagi: ; ; ;
tyszkiewicz marketing przy kawie

W relacjach między marką a konsumentami zachodzą fundamentalne zmiany. Klienci mają dziś dostęp do znacznie większej ilości informacji niż kiedykolwiek wcześniej. Podejmując decyzje zakupowe mają też szersze spektrum wyboru marek i produktów. Utrzymanie klienta przy marce jest dziś znacznie większym i znacznie bardziej kosztownym wyzwaniem.

Zapraszamy do lektury tekstu Tomasza Tyszkiewicza, eksperta TNS w dziedzinie badań satysfakcji klientów, który ukazał się w serwisie Marketing przy Kawie, 10 września 2014 r. Jego treść publikujemy poniżej:

Cel marki: satysfakcja klientów

Jeszcze w poprzedniej dekadzie popularny był pogląd mówiący o tym, że zachowania zadowolonych i lojalnych klientów są dużo bardziej przewidywalne. Przejawem tego myślenia był dynamiczny rozwój programów lojalnościowych. Takie rozwiązania zaoferowały na przykład sieci sprzedaży detalicznej jak i stacje benzynowe. Bardziej rozbudowane przejawy takiego myślenia owocowały rozwojem  programów i projektów nastawionych na podnoszenie satysfakcji i lojalności klientów. Na fali tego myślenia większość marek z sektora usług dla klientów indywidualnych wdrożyła programy pomiaru satysfakcji i lojalności klientów. Zaczęto też myśleć o klientach w kontekście długoterminowej relacji, w której zachowania konsumentów są pochodną ich doświadczeń. Efektem tego było wdrożenie programów CRM integrujących informacje o cyklu życia klienta i jakości doświadczeń z marką.

Wiele marek zmieniło swój sposób myślenia stawiając w centrum satysfakcję klienta. „Rozpoznanie i zaspokajanie potrzeb klientów, z którymi buduje się silne, długookresowe relacje” to dziś podstawowe założenie misji wiodącego polskiego banku.  Natomiast celem największej firmy telekomunikacyjnej jest „zapewnienie najwyższej satysfakcji klientom”. Nie tylko firmy z branży usługowej dostrzegły kluczową rolę satysfakcji klienta. Jeden z głównych producentów petrochemicznych w swojej misji również zapewnia, że jednym z jego kluczowych celów jest „osiąganie pełnej satysfakcji klienta”.

Firmy, które zaczęły koncentrować swoją uwagę na klientach zrozumiały, że muszą zidentyfikować elementy w największym stopniu przyczyniające się do podnoszenia satysfakcji klienta i poprawiać jakość swoich działań w tym zakresie. Zaowocowało to skróceniem czasu  potrzebnego na zamówienie usług, większą  uprzejmością i wyższymi kompetencjami pracowników pierwszej linii, oddaniem do dyspozycji klientów większej liczby kanałów kontaktu, zmniejszeniem liczby kontaktów potrzebnych klientom do załatwienia swoich problemów.

Konsumenci (nie)przywiązani

Procesy obsługi klientów działają więc coraz lepiej, a klienci mają coraz więcej powodów do zadowolenia. Jednak przywiązanie konsumentów do marek wydaje się mniej trwałe niż kiedykolwiek wcześniej. W badaniu TNS realizowanym na próbie ponad 40 000 konsumentów z 20 krajów zaobserwowaliśmy erozje tych relacji nawet w branżach, które tradycyjnie uznawane są za te z najwyższym poziomem retencji klientów. I tak połowa konsumentów wymieniających samochód w USA wybiera inną markę niż dotychczas. Tylko 30% Rosjan kupując nowy telewizor wybiera tę samą markę.

Ten trend obecny jest także na polskim rynku. Systematycznie rośnie liczba konsumentów korzystających z więcej niż jednego banku, a tylko w pierwszej połowie 2014 roku 700 tys. abonentów sieci komórkowych zmieniło operatora. Rodzi się więc pytanie, czy działania zmierzające do podnoszenia satysfakcji klientów są nieskuteczne? Czy satysfakcja klientów przestała być narzędziem, dzięki któremu marki mogą zapewnić sobie stabilny rozwój biznesu?

Retencja klientów dzięki budowaniu preferencji

Myśląc o tym, jak „działa” satysfakcja klientów często ograniczamy się do rozważania relacji między konsumentami i marką, zapominając o otoczeniu konkurencyjnym. Tymczasem konsumenci są stale wystawieni na działania konkurencyjnych marek. Doskonałym tego przykładem jest historia najmłodszego polskiego operatora komórkowego. Play w szybkim tempie pozyskał dużą liczbę klientów. Odeszli oni od swoich dotychczasowych operatorów do nowej marki, mimo że nie mieli z nią żadnych doświadczeń. Trudno też zakładać, że kilka milionów klientów było niezadowolonych ze swoich dotychczasowych operatów. (Przed pojawieniem się nowej marki zjawisko przenoszenia się od operatora występowało znacznie rzadziej.) Play oparł swoją strategię na dostarczeniu oczekiwanej wartości. W tym przypadku niskich kosztów usług. Operator zdecydował się zagospodarować całkiem duży segment klientów, zawracających uwagę przede wszystkim na niskie koszty. W swojej komunikacji skupia się na złożeniu obietnicy „taniości”, a w swoich działaniach koncentruje się na spełnieniu tej obietnicy, zakładając, że klienci ceniący niskie koszty usług, będą skłonni wybaczyć niedociągnięcia w innych obszarach. Play złożył swoim klientom pewną obietnicę i jej dotrzymał. Dzięki temu marka ta może pochwalić się nie tylko najwyższym poziomem zadowolenia klientów na rynku operatorów komórkowych, ale również najwyższym poziomem preferencji wobec marki. Potwierdzają to wyniki badania „Benchmark Satysfakcji 2014” realizowanego przez TNS Polska.

1

Cóż z tego, że klienci są zadowoleni ze swojej marki, jeśli mimo to nie zajmuje ona dominującego miejsca w ich świadomości? Zadowolony klient, który nie dostrzega korzyści płynących ze współpracy ze swoją marką i dopuszcza możliwość korzystania z innych marek jest tak samo otwarty na działania konkurencji jak klient nie w pełni zadowolony. W przypadku takiego klienta nakłady przeznaczone na budowanie jego satysfakcji nie przynoszą spodziewanych efektów utrzymaniowych.

Strategia koncentrowania się marki na satysfakcji klientów będzie skuteczna i przyniesie spodziewane efekty, jeśli wysokiej satysfakcji towarzyszył będzie wysoki poziom preferencji (klienci nie tylko będą mieć pozytywne doświadczenia w relacji z marką ale faktycznie będą ją cenić wyżej niż inne). Aby zrealizować ten cel, trzeba przede wszystkim zrozumieć, czego oczekują klienci. Badania satysfakcji często identyfikują te obszary posługując się diagnozą na poziomie całej bazy klientów lub wyodrębnionych z niej segmentów. Tymczasem olbrzymie znaczenie dla zachowań konsumenckich ma indywidualny kontekst, w którym znajdują się klienci. Doskonałą tego ilustrację możemy odnaleźć na rynku bankowym, gdzie problem rezygnacji z usług dotyczy generalnie dotyczy małego odsetka klientów, a 70% klientów deklaruje, że zmiana banku wiąże się z dużymi niedogodnościami. Jednak gdy klienci są na etapie przeprowadzki i zmiany miejsca zamieszkania, prawdopodobieństwo przeniesienia się do innego banku wzrasta dwukrotnie. Dostawcy energii, operatorzy komórkowi i banki muszą mierzyć się ze zwiększonym ryzykiem utraty klientów, gdy w ich życiu pojawia się dziecko lub dochodzi do znaczącej zmiany sytuacji ekonomicznej gospodarstwa domowego (zarówno in plus jak i in minus).

Erozja preferencji

Zmiany w życiu konsumenta nie muszą być tak diametralne, by wpływać na jego relację z marką. Badanie TNS pokazuje również, że poziom preferencji wobec marki systematycznie spada w czasie współpracy. Dzieje się to niezależnie, czy wręcz w oderwaniu od oceny jakości działań tej marki, która w czasie może pozostawać bez zmian.

2

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego zadowolony klient przestaje dostrzegać korzyści płynące ze współpracy z marką i poszukuje nowych dostawców? Jedną z przyczyn może być brak inicjatyw skupionych na budowaniu relacji z użytkownikami. Marki są bardzo aktywne na etapie pozyskania klienta. Wtedy często kontaktują się z klientem. Później oddają inicjatywę klientowi, który nawiązuje kontakt najczęściej w sytuacji problematycznej lub kryzysowej (reklamacja, skarga, usterka).

Marki nie dają sobie zatem szans na zaprezentowanie się swoim klientom, jako godne zaufania już po nawiązaniu relacji. Tymczasem zrealizowane w 2014 roku badanie „Benchmark Satysfakcji” TNS Polska pokazuje, że dla klientów banków, operatorów telekomunikacyjnych i branży Automotive, jest to jeden z kluczowych obszarów budowania preferencji wobec marki. Choć na każdym rynku to zaufanie może oznaczać co innego.

Oczywiście podtrzymywanie relacji jest kosztownym przedsięwzięciem, co tłumaczy wstrzemięźliwość przedsiębiorstw we wdrażaniu tego typu rozwiązań. Banki i firmy telekomunikacyjne wolą przenosić bieżące kontakty i obsługę klientów z kanałów tradycyjnych (placówki, infolinie) do kanałów internetowych, gdzie koszty te są znacznie mniejsze. Dużo mniejsza w tych kanałach jest jednak szansa na zidentyfikowanie klientów wchodzących w nowy etap życia i redefiniujących swoje potrzeby względem marki.

Branża Automotive przed szansą

Branża Automotive nie ma tego problemu. Tu kontakt najczęściej odbywa się w salonie samochodowym (zakup auta, przedłużenie polisy) lub w serwisie (przegląd, naprawa). Wiele marek chciałoby być w tak komfortowej sytuacji, by móc skoncentrować uwagę klienta na danej kategorii i danej marce w obecności jej przedstawiciela.

Aby odpowiednio wykorzystać tę szanse i zająć dominującą pozycję w świadomości swoich klientów marki z branży Automotive muszą właściwie diagnozować potrzeby klientów i koncentrować się na tych, które w są dla nich kluczowe. Doskonalić i rozwijać te atrybuty, które w największym stopniu przyczyniają się do podnoszenia poziomu preferencji klientów. Istotne jest też właściwe komunikowanie się z obecnymi i potencjalnymi klientami, które uwzględni benefity płynące ze współpracy. Dopiero spełnienie tych warunków zagwarantuje, że ponoszenie coraz większych kosztów związanych z budowaniem satysfakcji klientów przyniesie oczekiwany zwrot.

Sytuacja poniekąd wydaje się oczywista i porównywalna z innymi branżami, ale to tylko złudzenie. Ze wspomnianego badania „Benchmark Satysfakcji” TNS Polska wynika, że oczekiwania wobec obsługi w branży motoryzacyjnej są często znacznie wyższe niż w stosunku do obsługi, np. w bankach czy u operatorów komórkowych. Potrzeby konsumentów odnośnie tego, w jaki sposób będą obsługiwani, zbudowane na kanwie doświadczeń z różnego rodzaju punktów styku z branżą Automotive oraz innymi branżami, stawiają przedstawicielom marek samochodowych poprzeczkę relatywnie wysoko.

Być może wynika to z tego, że tak jak zostało powiedziane wyżej, tutaj w dalszym ciągu kontakt najczęściej odbywa się face to face. Możemy to postrzegać jako wyzwanie i jednocześnie jako kolejną szansę, bo w sytuacji obsługi klienta nie tak masowego jak np. stacje paliw, telekomy, banki, powinniśmy móc pozwolić sobie na bardziej zindywidualizowaną obsługę, nawiązanie relacji, co powinno owocować w budowaniu preferencji wobec marki, dealera, czy ostatecznie (a może w pierwszej kolejności) do doradcy serwisowego czy handlowego.

 

Tomasz Tyszkiewicz – Managing Consultant w TNS Polska
Autor jest prelegentem drugiej konferencji motoryzacyjnej TNS Polska „Dokąd jedzie Pan Y? Nowa jakość, nowe relacje, nowe szanse wzrostu”, która odbędzie się w Warszawie 18 września 2014 r.

Artykuł powstał na podstawie wyników badania „Benchmark Satysfakcji” TNS Polska 2014 oraz TNS Customer insight surveys  2013/2014.