NPS – wskaźnik godny polecenia?

 
6 kwietnia 2016 - 09:39 | Tagi: ; ;
firmy rodzinne

Każdy, kto w pracy zawodowej zajmuje się tematem jakości obsługi i satysfakcji klientów, musiał słyszeć o Net Promoter Score (NPS). Wskaźnik ten w kilka lat podbił wiele rynków i branż. W miarę zyskiwania popularności doczekał się jednak różnych wersji i odmian. Treść pytania i skala odpowiedzi są modyfikowane w zależności od potrzeb poszczególnych firm. Rodzi się więc wątpliwość: czy każdy NPS jest tak samo dobry i czy można porównywać wskaźniki pozyskiwane w różny sposób?

Krótka historia jednego pytania

Historia wskaźnika NPS zaczyna się w 2003 roku, wraz z pojawieniem się na łamach „Harvard Business Review” artykułu Freda Reichhelda o nowym podejściu do pomiaru satysfakcji i lojalności klientów.

Autor postawił śmiałą tezę, że ówczesne badania satysfakcji klientów nie były szczególnie użyteczne. Zarzucał im nadmierną długość i skomplikowanie. Za ich największą wadę uznał jednak brak wyraźnej korelacji między wynikami dostarczanymi przez badania satysfakcji klientów a dochodami lub zyskami przedsiębiorstw.

I choć pozostałe tezy Reichhelda poddano srogiej krytyce, w tym wypadku nie sposób odmówić mu racji, bowiem z punktu widzenia przedsiębiorstwa satysfakcja i lojalność klientów to tylko narzędzia, które mają być pomocne w realizacji podstawowego celu, czyli zapewnieniu zysków właścicielom.

Korzystanie z dowolnego narzędzia wiąże się z kosztami. Badania marketingowe powinny zaś dostarczyć menedżerom instrukcji, jak sprawić, by koszty te były jak najniższe. Reichheld uznał, że im prostsza będzie ta instrukcja, tym łatwiej będzie wykorzystywać satysfakcję i lojalność klientów do osiągania celów biznesowych. Szukał zatem rozwiązania, które pozwoliłoby na maksymalne uproszczenie pomiaru i jednocześnie dostarczyło istotnych biznesowo wskaźników.

Jego plan był prosty. Zebrać opinie dużej grupy klientów na temat różnych marek (z wielu kategorii produktów i usług), a następnie zestawić wyniki poszczególnych pytań z faktycznymi działaniami tych klientów. W ten sposób Reichheld chciał wyłonić to jedno pytanie i bazujący na nim wskaźnik, który miał ułatwić menedżerom pracę dzięki możliwości przewidywania zachowań konsumentów.

Cudowne rozmnożenie pytań

Reichheld zaproponował nie tylko treść kluczowego pytania, ale również skalę odpowiedzi oraz sposób wyliczania wskaźnika. Do dziś w badaniach jego brzmienie jest zazwyczaj wierne oryginalnej wersji: „Na ile prawdopodobne jest, że poleci Pan/Pani markę X znajomym lub kolegom z pracy?”. Odpowiedzi przyjmują wartości od 0 do 10.

Warto przytoczyć oryginalne propozycje autora (patrz Rys. 1), ponieważ od czasu publikacji artykułu w 2003 roku pojawiało się wiele wariacji zarówno treści samego pytania, jak i skali odpowiedzi.

1

Głównymi zaletami NPS miały być prostota i uniwersalność. W założycielskim badaniu Reichheld wyliczył wskaźnik dla 400 marek z 28 branż. Sprowadził tym samym zagadnienie lojalności klientów różnych firm do wspólnego mianownika i dał możliwość prostego benchmarkowania. Dzięki wskaźnikowi NPS menedżerowie mogli identyfikować najlepsze marki i kopiować rozwiązania, które przyczyniły się do ich wysokiego wyniku.

Dość szybko na rynku badań marketingowych pojawiło się jednak wiele wariacji NPS. Modyfikowano treść pytania, skalę odpowiedzi, a nawet sposób wyliczania wskaźnika. I choć wyniki NPS różnych marek były coraz częściej publikowane, ich porównywanie stało się trudne lub wręcz niemożliwe.

Pytanie dopasowane do potrzeb?

Zlecenia badań z wykorzystaniem NPS najczęściej dokonują działy odpowiedzialne za jakość obsługi klientów. Co ciekawe, wyniki tego wskaźnika często są wykorzystywane do oceny jakości pracy tychże działów, choć szybko staje się jasne, że walka o jak najwyższy wynik NPS wykracza poza kompetencje tych zespołów.

Bierze się to stąd, że klienci pytani o skłonność do polecania marki biorą pod uwagę całość swoich doświadczeń z nią związanych. A zatem zarówno ocenę obsługi, jak i samej oferty oraz jej kosztów. Tymczasem te dwa ostatnie obszary zależą od działów marketingu i sprzedaży, a nie zespołu jakości obsługi klientów.

Aby więc NPS pozwolił zmierzyć jakość działań stricte obsługowych, firmy często modyfikują treść pytania. W związku z tym zamiast jednego pytania mamy wiele różnych wersji, które według ich autorów i użytkowników nadal mierzą NPS. I tak możemy być pytani o skłonność do polecenia:

  • Produktów i usług danej marki
  • Obsługi w stacjonarnych placówkach lub na infolinii danej marki
  • Strony internetowej danej marki
  • Konkretnego pracownika obsługującego nas podczas ostatniego kontaktu

Kwestia skali

Trudno jednoznacznie określić, dlaczego niektóre marki zdecydowały się na zmianę skali odpowiedzi, a co za tym idzie – sposobu wyliczania NPS. Faktem jest, że obecnie na rynku funkcjonują przynajmniej dwie (poza kanoniczną) wersje skali (patrz Rys.1).

W związku z tym powstają pytania: czy rzeczywiście NPS mierzony z użyciem różnych skal może służyć jako narzędzie do porównywania satysfakcji i lojalności klientów różnych marek? Jakie wyniki może dawać pomiar NPS w zależności od przyjętej skali?

Tej ostatniej kwestii dotyczyło badanie przeprowadzone przez TNS Polska. Skupiono się na branży telekomunikacyjnej – głównie dlatego, że zdecydowana większość Polaków korzysta z jej usług i w związku z tym dotarcie do klientów, którzy mogą rzetelnie ocenić poszczególne marki, nie jest ani trudne, ani kosztowne.

Naturalnym sposobem dotarcia do klientów tej branży jest kontakt telefoniczny. W badaniu wykorzystano platformę TNS Kartezjusz, w ramach której firma codziennie przeprowadza 1000 wywiadów z losową próbą Polaków w wieku 15 lat i więcej. Badanie prowadzone było przez 3 kolejne tygodnie lutego 2016 roku. Podczas wywiadu ustalana była marka operatora, a następnie zadawano jedną z wersji pytania NPS. Jej przyporządkowanie było całkowicie losowe.

Celem tego projektu było ustalenie, jak bardzo różnić się będzie wskaźnik NPS pozyskany przy użyciu trzech skal. Aby jak najlepiej uchwycić tę właśnie różnicę, podzielono klientów na dwie grupy: korzystających z ofert abonamentowych oraz z ofert na kartę. Zadbano też o to, by w każdej z grup respondentów odpowiadających na poszczególne wersje pytania NPS struktura marek operatorów była taka sama, by nie miało to wpływu na końcowy wynik.

Tabela 1. Wskaźnik NPS mierzony za pomocą różnych skal

2

Okazało się, że zastosowanie różnych skal dawało różne wyniki (wartość NPS mierzonego na różne sposoby prezentuje Tabela 1). Na pierwszy rzut oka trudno o jednoznaczne wnioski z przedstawionych danych, ale jedną prawidłowość można dostrzec.

Otóż niezależnie od zastosowanej skali w obu grupach klientów zarysowała się przewaga promotorów (klientów pozytywnie zastawionych do marki) nad detraktorami (klientami negatywnie postrzegającymi markę) – na co wskazuje dodatnia wartość wskaźnika. Ale już odpowiedź na pytanie, jak duża jest ta przewaga, nie jest taka oczywista.

W wypadku klientów abonamentowych nie przekracza ona 6 punktów procentowych, natomiast w grupie klientów oferty na kartę przewaga ta może wynosić od 6,6 p.p. do niemal 20 p.p. W dalszej części analizy wyników przyjrzymy się bliżej tym różnicom.

Interpretacja wyników prezentowanych w Tabeli 1 jest tym trudniejsza, że na podstawie wskaźnika NPS nie można określić szczegółowego rozkładu odpowiedzi, czyli np. odsetka promotorów i detraktorów. Dla przykładu: NPS o wartości zero może wynikać z kilku sytuacji:

  • Wszystkie wskazania zaklasyfikowane jako neutralni (promotorzy = 0% i detraktorzy = 0%)
  • Połowa wskazań zaklasyfikowana jako promotorzy, a połowa jako detraktorzy (neutralni = 0%)
  • Odsetek promotorów równy odsetkowi detraktorów, przy czym oba odsetki są mniejsze od 50% (neutralni > 0%)

Aby lepiej zrozumieć, co kryje się za konkretną wartością wskaźnika NPS, trzeba określić udział promotorów i detraktorów oraz przeanalizować dokładnie rozkład odpowiedzi na pytanie o skłonność do rekomendacji. Rysunek nr 2 prezentuje szczegółowe rozkłady odpowiedzi klientów korzystających z oferty na kartę.

3

Analiza szczegółowych rozkładów odpowiedzi pozwala na dokładniejszą interpretację wartości NPS. Czytelnicy, porównując rozkłady, prawdopodobnie rozpoczną od zestawienia skrajnych wartości skali. To właściwa strategia, ponieważ niezależnie od przyjętej skali dają one pewien ogląd, prezentując skrajnie pozytywny i skrajnie negatywny stosunek wobec marki. Niezależnie od skali – odsetek niezadowolonych klientów we wszystkich wypadkach jest zbliżony i wynosi od 5% do 6%.

W wypadku skrajnie pozytywnych opinii rzecz ma się inaczej. Udział tych wskazań waha się od 31% do 45%. Co ciekawe, im węższa skala, tym większy odsetek najlepszych ocen. Z biznesowego punktu widzenia to bardzo istotne, czy marka ma 31%, czy 45% wyjątkowo zadowolonych klientów. Od tej wartości może być uzależniona strategia działania marki, a niekiedy także… wysokość premii dla działu odpowiedzialnego za jakość obsługi klienta.

Widać więc wyraźnie, że zastosowana skala może wpływać na wynik wskaźnika, a tym samym na decyzje biznesowe podejmowane na jego podstawie.

Inne spojrzenie na dane

A zatem – która z prezentowanych skal najlepiej odzwierciedla rzeczywisty poziom satysfakcji klientów? By odpowiedzieć na to pytanie, zmieńmy nieco sposób analizowania szczegółowych rozkładów odpowiedzi uzyskanych dla poszczególnych skal.

Zamiast analizować je od krańca skali, zacznijmy od środka. Najpierw wyodrębnijmy grupę klientów udzielających odpowiedzi „środkowej” oraz dwie pozostałe grupy: powyżej i poniżej środka skali. W wypadku skal o nieparzystej liczbie punktów zidentyfikowanie środka skali jest proste. Co ciekawe, również w wypadku skali parzystej (dziesięciopunktowej) respondenci bardzo często interpretują wartość „5” jako jej środek. Spójrzmy na szczegółowe wyniki zagregowane do trzech kategorii, zgodnie z powyższym opisem.

Tabela 2. Szczegółowe wyniki zagregowane w 3 kategorie

4

Przyjmując taki sposób analizy, otrzymujemy spójny i łatwy do zinterpretowania obraz, niezależnie od skali. Okazuje się, że co dziesiąty klient wybiera odpowiedzi znajdujące się poniżej środka skali, co świadczy o pewnym poziomie niezadowolenia. Co piąty klient jest neutralny. Największą grupę (nieco ponad dwie trzecie) stanowią klienci wybierający odpowiedzi powyżej środka skali.

Dlaczego taki sposób patrzenia na dane daje tak spójny obraz? Odpowiedzi udzielili autorzy pracy „Measuring Customer Satisfaction and Loyalty: Improving the ’Net-Promoter’ Score”. Podkreślili oni, że według Reichhelda skłonność do rekomendacji jest jednobiegunowa. Najwyższy punkt skali oznacza więc, że respondent na pewno chce polecić markę, a najniższy – że na pewno nie chce jej polecać.

Innego zdania są autorzy wspomnianej pracy, przekonując, że skłonność do polecania nie jest zjawiskiem jedno-, ale dwubiegunowym. W uproszczeniu oznacza to, że klient porusza się na skali od „na pewno chcę polecić daną markę” przy najwyższym jej punkcie do „na pewno odradzę daną markę” – przy najniższym.

Im szersza skala odpowiedzi, tym silniejsze wrażenie u respondentów, że pytanie dotyczy zjawiska dwubiegunowego (od „polecam” do „odradzam”). Kiedy zadamy klientom pytanie o ich skłonność do rekomendowania marki, prosząc o odpowiedzi w jedenastopunktowej skali, ich proces myślowy rozpocznie się od zidentyfikowania środka tej skali. Dążenie to jest tak silne, że identyfikują oni środek nawet tam, gdzie nie da się tego zrobić, czyli na skali 1–10. Następnie będą odchylać się od tego środka w jedną lub w drugą stronę.

Wobec tego wiemy już, dlaczego dostrzeżenie regularności w szczegółowych wynikach zaprezentowanych na Rys. 2 może być problematyczne. Twórca wskaźnika NPS interpretował odpowiedź środkową jako 50-procentowe prawdopodobieństwo polecenia. Uznawał jednocześnie, że 50% szans na polecenie to wciąż mało i osoby udzielające tej odpowiedzi klasyfikował jako detraktorów.

Tymczasem przynajmniej część respondentów odpowiadających na to pytanie jest skłonna interpretować środek skali jako wyrażenie neutralnej opinii na temat marki w skali rozciągającej się od całkowitego odradzania marki do gorliwego jej polecania.

Czy można zatem porównywać wskaźnik NPS liczony na podstawie różnych skal?
Odpowiedź brzmi: nie można, zważywszy na opisane różnice między sposobem interpretacji skali przez respondentów a znaczeniem, jakie przypisuje poszczególnym punktom mechanizm wyliczania tego wskaźnika. A już na pewno nie należy tego robić bez informacji na temat szczegółowych rozkładów odpowiedzi, jakie stoją za porównywanymi wskaźnikami.

Warto też mieć na uwadze, że na wartość każdego wskaźnika satysfakcji i lojalności wpływ mają rozmaite czynniki związane z konstrukcją badania. Struktura próby, sposób jej doboru, a także metoda zbierania danych – wszystkie te elementy mogą w istotny sposób wpływać na wartość NPS. Ale to już temat na kolejny artykuł.

Autor tekstu

Tomasz Tyszkiewicz 123x123

Tomasz Tyszkiewicz
Managing Consultant
TNS Polska

Artykuł ukazał się na łamach portalu Marketing przy Kawie 6 kwietnia 2016 r.